古話說人生三大苦，打鐵撐船磨豆腐。古話還說，心急吃不了熱豆腐。中日兩個豆制品大國，近些年都有些不妙。傳統豆腐店業態都出現了不同程度的萎縮。小店自身難保，大廠遲遲不動。那么需要有第三方出來做這件事了。麥豆夫，啟智創新思維，再造國民豆腐。且看在一個“互聯網”時代，麥豆夫這一塊豆腐該怎么賣？

舌尖上的關門潮:中日兩國豆腐店的萎縮

豆腐起源于淮南王時代，2000多年來，這種水和豆的化合物，營養了無數國人，也成了活人無數且幾乎穩賺的生意門類。豆腐在16世紀傳入日本，并成就了相模屋株式會社這一全球豆制品行業領軍企業。

周杰倫《頭文字D》生動的反映了一間日本豆腐小店的日常，但這樣的小店在日本已從5萬多家減少到9千多家。中國的“豆腐之鄉”湖北石牌，曾把豆腐像沙縣小吃一樣，做到了全國和全世界，北京3000多家豆腐作坊有相當一部分是石牌系，但《湖北日報》報道，他們在近兩年開始覺得生意越來越難做。

與關店潮對應的，是豆制品消費依舊高走。日本一年豆制品市值接近萬億日元；北京市面一年需要2億公斤黃豆供應。這種需求體量，小豆腐店卻感到生存艱難，這豈非怪事？

原因很多，但主因也很簡單。經營成本的急劇攀升，是促使夫妻店父子檔模式的豆腐小店難以生存的主因之一。食品安全危機，尤其是轉基因在豆源和豆制品領域特別嚴重，全民對此問題的關注，也使得即便是良心商家的豆腐小店，其售出都是銳減。市場驅逐了良幣，劣幣卻大行其道，有報道披露，1斤豆漿精勾兌出50多斤的豆漿水，用水的成本豆漿的價格售出，其中暴利幾何？而這樣的供應在北京市場幾乎是常態，這里只存在貪婪程度的差異。

豆腐小店的產品和模式，已經走到了了山窮水盡。那么集約化的大廠呢，以北京某品牌為例，渠道是至少2000多個遍布社區或超市的銷售終端，大廠雖然保障了基本食安和規模供應，但它們是工業化時代的產供模式，這種模式是真正的低效——北京2000多萬人口計算，這家擁有遍布北京銷售終端的大品牌，僅僅只做到了2億。應該么？如果不應該，問題在哪里？

簡而言之，在一個“人”的社會，在一個“互聯網”時代，一塊豆腐該怎么做，怎么賣？——這是一個明擺的事實，消費者日趨成熟，對于品質要求越來越高，對于服務要求越來越強。消費升級驅動產業升級，豆制品行業的升級空間誰都看到了。但在這個升級時差里，小店自身難保，大廠遲遲不動。需要有第三方出來做這件事了。

麥豆夫，啟智創新思維，再造國民豆腐

最近李克強總理一周之內三提創新。麥豆夫做的就是傳統行業，麥豆夫認為，傳統行業創新，必須首先啟智國民創新思維。

這個新角色必須用不同的方式，腳踏實體的輸出新價值。它不是為了顛覆，是為了更好而生。它要具備如下特質:產品上，一定做的更好；服務上，一定做的更便捷；模式上，一定更有效率。只有這樣，才可能在老行業里抓到新利基。麥豆夫采取了這樣一些做法。

（一）共享豆源，鏈接良心豆農和品質消費者

麥豆夫在供應鏈上，始終堅持非轉基因或有機的標準，切實做好食品安全這一最基礎的工作，并定位自己的角色和職能是一個良心豆農與品質消費者之間的鏈接器。

現在使用的豆子，來自始建于1959年東北紅星農場的克山品種，已送到中國檢科院做出了專項認證，并向公眾開放了非轉基因檢測報告。

此外，湖北恩施一家高山農場和北京一家農場的豆源進入了備選，這種良心豆農的豆源，除通過嚴格的檢驗標準，在麥豆夫主導的“社區支持農業”的模式下，會經過專項生產、深度加工、認領團購的模式進入到消費者家中。

（二）共享產能，共享經濟模式下的新一代“云端豆腐店”

麥豆夫對于工廠和渠道的探索也有一些突破。行業現有產能沒有用來做好產品，它們大量閑置。但對這些產能的利用，并不是簡單的所謂“共享經濟”“利用閑置資源”“輸出標準”。事實上，如果要做出高標產品，流程必須置于嚴格的自有品控下。

麥豆夫的切入方式是，通過自己能掌控的建、購、租、改等方式形成產能，但會把這些產能開放出去，通過“云端豆腐店”和“社區事業合伙人”的模式，讓已經萎縮的豆腐小店從業者和有志于此的創業者，來共享這個產能。做的環節由中央工廠集中起來，賣和送的環節則眾包出去，由大家做，并讓利于參與者。

（三）用戶和產品主義，真正創造消費者價值

在產品上，麥豆夫采用了“非物質文化遺產工藝+單品帶體系”的方式。

土家族老窖水游漿工藝，是用豆腐生產過程里的自然滲出水，通過發酵形成益生菌，再用這種益生菌點化。這種工藝，不同于中國傳統兩大流派的氯化鎂和石膏點鹵，它毫無任何添加，但在口感上卻打通了南北豆腐的優點。團隊成員之一的賀雙鳳女士就是這門手藝的傳人。

在具體的產品線上，目前，麥豆夫把“豆腐、豆漿、豆干”這三種食材級產品列為主打，同時規劃了中產人群家庭消費場景和年輕人群時尚消費的商圈街面場景兩個業態和“可吃、可用”兩條產品線，并儲備完成了相關產品方案原型。

服務上，麥豆夫采用了“社交傳播加電商配送”的基本模式。現有的客戶全部來自社交傳播，5位意見領袖主動發起了基于微信群的社區團購。目前為止，一個月時間，完全靠口碑和社交傳播，8次團購，全部在微信群里完成征集、下單、支付、互動的閉環，形成穩定的40元客單價，60%的轉化率。作為首批種子客戶，主要由順義和昌平兩大別墅區的300位用戶構成。用戶數經過主動推廣，在9月份時，預計能形成5到10倍的增長。

并沒有實體，但通過互聯網，麥豆夫完成了任何一家實體豆腐店都不可能完成的任務，并再一次驗證了“電商”比“店商”更為高效:一個月時間成型；客戶地理范圍跨越大區；客戶基數和增速遠高于傳統店；客單價遠高于傳統店；服務效率和質量遠高于傳統店。

（四）制約發展的難點

唯一困擾消費者的最后一公里配送，麥豆夫在前期也已經通過O2O的方式，發展用戶住地周邊的自提點進行了解決。但困擾麥豆夫的干線物流及宅配入戶還沒有最終解決。這也成了制約麥豆夫發展的難點。

豆制品依舊可以歸為生鮮的大品類，但它是一種對于環境更加敏感的食材。從出廠到自提點這一段，其重要性相反遠大于常規物流的最后一公里瓶頸。——四個小時之內，必須用全程冷鏈的方式送達。現有的昌平和順義配送，已經有些超過運營負荷了。這使得麥豆夫放著其他區域的市場，不敢去開拓。

物流問題，也成為投資方問的最多的問題，即，以豆制品的客單價，要到多大的規模，才能覆蓋物流成本？究竟能不能覆蓋物流成本？如果自建物流，會不會顯得過重？

麥豆夫對這個問題的回答是，品類決定了，至少干線物流必須自己建，否則根本不能管控品質。當然，干線物流的運力，究竟是購還是租，需要做出安排。同時，這個問題需要放在整個運營體系里審視。承接落地的自提點，盤活用戶周邊冷藏資源，解決了相當一部分物流成本。而最后一公里的入戶配送，由散布于各個社區的“云端豆腐店店長”“社區事業合伙人”模式來解決。這種安排，在這個共享經濟體系里，配送入戶是加盟終端的工作職能，它也有成本，但這個成本遠低于第三方物流的最后一公里入戶成本。

因此，對于麥豆夫而言，社區自提和社區合伙人模式其實是在降低物流成本，而自建干線，則是提升整體物流效率。

有多少人會愿意follow呢？

這種共享模式其實早已遍地開花。作為豆制品這樣一個由人口紅利和大眾強需求支持的民生產業，分發渠道和從業者都如螞蟻雄兵，過去用夫妻店小檔口賣豆腐，今天用互聯網云端店賣豆腐，完全具備實現基礎，它不是不可能。

行將凋敝的小豆腐店，其產能或許會自然淘汰，但從業者不會消亡，因為市場需要他們的服務。但他們會以這種更新更輕的互聯網模式，從云端豆腐店里獲取不亞于實體豆腐店的收入。淘寶之前，沒有電商；滴滴之后，再無黑車；豆制品行業遲早也會產生這樣的新職業。

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