10年前和10年后，不同的只是品類相同的是售賣方式。10年前被質(zhì)疑10年后仍然被質(zhì)疑，10年前不可能做任何回應(yīng)也無須回應(yīng)只需要滿足網(wǎng)購人群在價(jià)格和服務(wù)上的需求；10年后回應(yīng)得有點(diǎn)疲倦，只能通過實(shí)踐來驗(yàn)證O2O是否可以成為商業(yè)模式？?jī)扇f元不足以支撐這個(gè)論斷，或許只有到2000萬甚至2個(gè)億才會(huì)有說服力，但無論如何，這是個(gè)開始，一個(gè)讓人匪夷所思的開始。

現(xiàn)在我們來看看成為O2O成為商業(yè)模式需要具備哪些條件？

首先是有線上商城（或平臺(tái)上的網(wǎng)店）和線下實(shí)體店（可以是獨(dú)立的也可以開在商業(yè)地產(chǎn)里），而且線上商城和實(shí)體店均可以正常售賣商品或服務(wù)。在這個(gè)基礎(chǔ)上，需要做到兩件事情：

一是同價(jià)，二是庫存同步。

先來說同價(jià)：在線上這個(gè)O的價(jià)格體系里，價(jià)格設(shè)置和調(diào)價(jià)已經(jīng)完全電子化，這種電子化的結(jié)果就是調(diào)價(jià)非常容易，包括價(jià)格的審批權(quán)限設(shè)置與審批都全程電子化，整個(gè)價(jià)格設(shè)置和價(jià)格調(diào)整都是透明且可控可追溯的。這個(gè)方面比線下那個(gè)O的先進(jìn)性已經(jīng)領(lǐng)先一個(gè)世紀(jì)。線下的調(diào)價(jià)體系受限于“價(jià)簽”及對(duì)應(yīng)的ERP系統(tǒng)，一方面是無法做到即時(shí)大批量調(diào)價(jià)，一方面是無法在系統(tǒng)里快速體現(xiàn)，更無法可視化體現(xiàn)，只能通過SKU碼單一識(shí)別。所以如果要實(shí)現(xiàn)線上線下（020）的同價(jià)，線下必須換成“電子價(jià)簽”，同時(shí)更換或?qū)与娚痰腅RP系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)價(jià)格的同步設(shè)置和更改。電子價(jià)簽的成本如果按照0.2元計(jì)算，每家店10萬個(gè)SKU，共計(jì)1000家店，那成本就是0.2*10萬~1000=2000萬元。這還只是價(jià)簽固定成本（當(dāng)然這個(gè)成本有可能再降低），其它的價(jià)簽更換成本和維護(hù)成本未計(jì)算在內(nèi)。這也是為什么電子價(jià)簽在全世界范圍都難已快速推進(jìn)實(shí)施的原因。

如果這是一家零售商，那么同價(jià)的策略需要品牌商來配合進(jìn)行，如何對(duì)接品牌商線下的ERP系統(tǒng)、線上的網(wǎng)店后臺(tái)、以及設(shè)置好審批權(quán)限就成為非常復(fù)雜的事情。如果還涉及到采購商品（零售商定價(jià)權(quán)限高）和商家入駐開店商品（零售商無定價(jià)權(quán)限），以及零售商定價(jià)權(quán)限低，同價(jià)的問題就變得異常復(fù)雜起來。

二是庫存同步：這個(gè)方面首先是涉及到線上的實(shí)體店、零售商倉庫、品牌商倉庫三個(gè)實(shí)體，其次就是品牌商多渠道的庫存管理，這些渠道包括商業(yè)地產(chǎn)零售商的實(shí)體店、獨(dú)立的品牌專賣實(shí)體店、加盟的品牌商實(shí)體店（含獨(dú)立和商業(yè)地產(chǎn)零售商內(nèi)開的店）；還有網(wǎng)上的零售商平臺(tái)、第三方開店的平臺(tái)、閃購團(tuán)購等供貨平臺(tái)，這些構(gòu)成了多維的庫存矩陣，這個(gè)庫存矩陣又將分布在多個(gè)系統(tǒng)中進(jìn)行庫存的管理，而且零售商、網(wǎng)絡(luò)第三方平臺(tái)、品牌商在管理庫存的系統(tǒng)又無法統(tǒng)一，在這樣的情況下，要實(shí)現(xiàn)O2O的庫存同步，似乎和“維護(hù)世界和平”的難度差不多。

同價(jià)和庫存同步這兩個(gè)方面是商業(yè)模式是否能夠成立最基礎(chǔ)的兩件事情，這兩件事情如果沒辦法通過系統(tǒng)、流程和制度的方式在零售商、網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)、品牌商和消費(fèi)者四者之間做好，消費(fèi)者很難進(jìn)入到這個(gè)O2O的閉環(huán)商業(yè)模式里，那么就會(huì)依然存在著線上和線下的銷售區(qū)隔，這種區(qū)隔在線上零售商瘋狂的營(yíng)銷創(chuàng)新和聯(lián)動(dòng)式的價(jià)格戰(zhàn)驅(qū)動(dòng)下，消費(fèi)遷移屬于必然。這個(gè)趨勢(shì)的發(fā)展讓實(shí)體店不堪運(yùn)營(yíng)成本的重負(fù)，在未達(dá)成同價(jià)和庫存同步之前就會(huì)開始大范圍關(guān)店，因?yàn)轶w驗(yàn)在許多品類并不成為必須經(jīng)過的一環(huán)。

其次O2O的商業(yè)模式就是退換貨部分，實(shí)體店和網(wǎng)上商城要實(shí)行同樣的退換貨政策并且同樣的方便和快捷，對(duì)于實(shí)體店來說，是否可以就近原則去消費(fèi)者家中取貨完成退換貨成為很關(guān)鍵的部分，這個(gè)部分涉及到的是實(shí)體店店員的職能轉(zhuǎn)變以及相對(duì)應(yīng)的成本上升，以銷售額為KPI考核的實(shí)體店店員成為售后服務(wù)人員無論是從激勵(lì)機(jī)制還是職能調(diào)整，都將面臨著巨大的壓力和成本投入。而作為純電商來說，快遞人員的職責(zé)非常明確且單一，除了送貨外還可以上門取貨，至于是取要送的貨還是退換的貨，流程和激勵(lì)機(jī)制都可以滿足。無論是哪種對(duì)于純電商公司來說都是有利的。那么在退換貨環(huán)節(jié)，線上的O已經(jīng)占據(jù)了明顯優(yōu)勢(shì)，特別是對(duì)于自建物流的大型純電商平臺(tái)來說。一方面服務(wù)的是已購買的消費(fèi)者，另一方面也是在服務(wù)潛在的有快遞需求的顧客（如果上門退換貨取件滿意，自己或所任職的公司有快遞要發(fā)當(dāng)然首選該電商快遞服務(wù)）。

而線下實(shí)體店在這個(gè)職能的調(diào)整并非可以一蹴而就，在沒有實(shí)現(xiàn)之前仍然存在著由于電商份額的快速占領(lǐng)導(dǎo)致實(shí)體店銷量下滑、成本進(jìn)一步上升之后的關(guān)店可能。

一旦這兩個(gè)核心原因讓實(shí)體店無法納入到線上的體系中來，成為提供服務(wù)的一份子，那么O2O的閉環(huán)就無法形成，閉環(huán)無法形成商業(yè)模式就很難成立。

在O2O商業(yè)模式無法成立的情況下，O2O作為營(yíng)銷的方式是個(gè)不錯(cuò)的選擇，但這只是短暫的爭(zhēng)取實(shí)體店進(jìn)行以上進(jìn)化的時(shí)間罷了，畢竟“天下武功，唯快不破！”，電商與實(shí)體拼的“速度”已經(jīng)讓線上望塵莫及！

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