在中國電商發展的前幾年里，從商品維度劃分的商業模式只有兩種：綜合電商和垂直電商。當時的商業邏輯要么是向所有人銷售所有商品，要么是把一類商品賣給所有人。

　　但經過這些年的洗禮后，綜合電商只剩下幾家巨頭，而垂直電商幾乎全部被清洗出場。難道說，無邊界的電商必須得面向所有人嗎?

　　隨著分眾電商概念的出現，母嬰電商模式開始逐漸清晰化。

　　從垂直走向分眾

　　事實上，分眾電商需要完成兩步關鍵的轉化，一是利用精準的渠道聚集起精準的用戶，二是從核心品類轉化到周邊關聯品類。

　　具體到母嬰電商來說，最精準的聚客品類毫無疑問是奶粉和尿片。如果能夠拿下穩定的貨源，同時為消費者提供確定的價格和服務，母嬰電商就能迅速地聚集起用戶，并且形成自己的口碑和品牌。這也是我們認為蜜芽寶貝能夠快速崛起的根本原因。

　　2011 年 10 月，蜜芽寶貝正式在淘寶上開店營業，從奶粉、尿片這一標品切入，迅速打開了市場。兩年后，蜜芽寶貝成為了一家四皇冠店鋪。2014 年 2 月，蜜芽寶貝官網上線，并正式轉型為進口母嬰品牌限時特賣商場。

　　另外一家差不多同時上線的貝貝網則從非標的童裝入手，也定位于母嬰特賣平臺，同樣獲得了媽媽用戶群的青睞。

　　雖然蜜芽寶貝和貝貝網不論是商業模式還是切入市場的品類都不相同，但它們在分眾電商的第一步都取得了良好的效果。不過在第二步的轉化上，模式的差異導致兩家公司的表現迥然不同。貝貝網從垂直電商走向分眾電商存在兩大獨特的優勢。

　　首先是貝貝網平臺化的商業模式。平臺模式是一種非常輕巧的模式，有助于企業快速擴張。

　　但貝貝網不同于普通意義上的平臺電商，它還為平臺上的商家提供保姆式的服務。入駐貝貝網的商家只需要自己負責商品拍照和物流發貨的事情，店鋪引流、銷售、客服、售后等環節均由貝貝網負責。

　　對于非標品來說，庫存永遠是懸在商家頭上的一把達摩克利斯之劍。貝貝網通過拆解業務流程，重新分配業務環節，有效地規避了庫存風險。與此同時，貝貝網在運營環節的深度介入讓服務相對有保障，從而實現用戶體驗和經營風險的良好平衡。

　　貝貝網的第二大優勢是對接工廠。母嬰用品除了奶粉和尿片這兩個類目存在行業巨頭以外，其他細分品類的集中度都非常低，行業處于大量中小品牌混戰的階段。而恰恰是在這些類目，我國已經形成了非常成熟的產業集群。

　　貝貝網通過深挖工廠品牌，保證了平臺上商品供應的豐富性。從這個角度來看，貝貝網標榜的“正品”更準確的解讀應該是“性價比”。

　　目前貝貝網每天上線的特賣場次大約在 80 到 100之間，涵蓋的品類包括童裝/嬰兒裝、童鞋、玩具、寶寶用品、孕媽用品、紙尿褲等母嬰全系列產品。貝貝網的商品供應已經非常豐富，基本能夠達到分眾電商對品類的要求。

　　相對來說，蜜芽寶貝的品類擴張之路要困難得多。

　　蜜芽寶貝定位為進口母嬰限時特賣平臺，這就決定它的品牌供應稀缺。母嬰行業整體品牌化水平的低下進一步加大了蜜芽寶貝拓展品牌的難度。而即使是發現了合適的品牌，由于這些品牌影響力較弱，它們對銷售的拉升效果也有限。對比來看，與貝貝網合作過的品牌已經超過 5000 個。

　　閃購通常與正品、限時、折扣這些關鍵詞聯系在一起。正品為用戶提供了最基本的信任背書，折扣是刺激消費者下單的核心動力。限時一方面保證了平臺商品能夠不斷滾動更新，提升用戶黏性，另一方面也營造了搶購的緊迫感，間接刺激用戶買單。這種交易制度的設計給閃購帶來了兩個明顯的特點，即優缺點。

　　閃購的弱點在于銷售不徹底。閃購的原型或許是線下傳統零售行業的“清倉大甩賣”活動，這是一種以犧牲利潤換取庫存周轉的商業模式。但相對于線下的打折清倉，閃購并不能提供一站式的庫存解決方案。即使是國內最大的特賣網站唯品會的平均售罄率也只有 50% 左右。也就是說，通過唯品會甩賣后，品牌還需自行消化剩下 50% 的“庫存中的庫存”。

　　而閃購的優點則在于它能駕馭海量的 SKU。唯品會 2012 年上線的 SKU 竟然高達 510 萬個，平均到單個 SKU 的銷售額只有 800 元左右。貝貝網雖然上線不久，但該平臺每年吞吐的 SKU 也已達到百萬量級。

　　由電商起家的母嬰連鎖龍頭

　　2014 年 6 月 16 日，國內最大的母嬰實體連鎖品牌樂友推出了自己的閃購業務“閃閃樂”。樂友難道也來湊閃購的熱鬧了?

　　談到商業模式，樂友無疑是經歷過大風大浪的企業。

　　2000 年 1 月，樂友以電子商務的身份面世。但是很不幸，樂友剛上線不久就趕上互聯網泡沫破滅。2001 年，樂友開始走向線下，開出了第一家實體店。2004 年，樂友推出郵購業務，并正式確立了網購、郵購、實體連鎖三位一體的渠道結構。

　　樂友的三個銷售渠道分別代表了當時零售業最先進的三種商業模式，可以說是全面卡位。

　　O2O 戰略不僅僅是提高電商的戰略地位，更重要的地方在于實現用戶全渠道消費體驗的無縫連接，這樣才能發揮出樂友 400 家線下直營門店的價值。

　　至于閃閃樂，它只是樂友 O2O 戰略下的一個業務單元，旨在通過互聯網渠道和閃購這一模式維護樂友的老會員，提高用戶黏性。線下業務仍是樂友的根基。

　　從線上到線下，再到線上線下融合，樂友的商業模式用 15 年時間兜了一個大圈。15 年前它沒有選擇電商一條路走到黑，8 年前它抓住了母嬰連鎖的機遇，事后來看這都是非常成功的路徑選擇。現在樂友已經初步打通了線上線下渠道，雖然線上成交仍未起量，但誰能保證它就不會是下一個十年呢?

　　商業模式本質上不過是為了滿足消費者需求而搭建的供應鏈架構，它以效率最大化為基本前提，以技術為實現手段。

　　沒有普適的商業模式，也沒有最好的商業模式，適合自己的就是最好的。更多互聯網資訊，盡在商城眾網！

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