【商城眾網訊】酷派還剩下什么？這或許是在經歷了去年的資本運作之后，這家公司急需面對的問題。

如果現在沿著深圳南山科技園北部的一個巷口拐進去，已有5年歷史的酷派信息港如今已變得煥然一新。信息港原有的園區已經基本修葺完，在旁邊的一片土地上，新的產業園區很快就會竣工。在酷派信息港正大門，那個保留了多年的公司標志“Coolpad”也換成了圓潤而時尚的樣式。

偌大的產業園，看上去一片欣欣向榮，很難想象，去年這家公司發生了有史以來最大規模的股東更替。

過去三年，酷派因為單一運營商渠道危機不得不改革轉型，它曾試圖用囤貨方式押注4G手機，但因為過于高估品牌能力而未能突破成功；接著公司調整組織架構，內部品牌一分為酷派、ivvi、大神三個子品牌，但終究因為運營商渠道浸染太久，無法找到公開渠道和電商的感覺。

酷派一直在尋找改變，但似乎一直沒有成功。直到去年，酷派董事長郭德英決定用資本的方式來解決這個棘手的問題之后，酷派的方向才開始變得明確。

酷派旗下電商品牌“大神”在引360入股之后，已經被周鴻祎完全獨立操盤，所有的品牌都整合成為360手機；一年前孵化的線下品牌ivvi，在高管持股下已經單獨成立子公司，將跟vivo和oppo等品牌競爭小城市市場。

就此，酷派終于只剩下酷派品牌本身，其策略看上去也并不復雜，在運營商渠道還沒有達到斷崖式下滑之前，扶持中高端系列“鋒尚”快速成長，這可能也是在去年獲得樂視入股之后，郭德英正在親自打理的一件事情。

在得到了樂視的注資之后，如今的酷派正在投入大量資源做幾個方面的準備。

首先，推出全新的酷派標志，剔除傳統古板陳舊的品牌風格，加入更多時尚藝術元素；通過廣告，比如互聯網、廣告、名人代言等方式，改變品牌形象，提升知名度。其次，推動公開渠道的建設，建立一萬個線下零售點，100家專賣店。第三，減少產品型號，出售星級商品，提升中高端產品的占比，改變產品組合。第四，加大海外市場的建設，未來也有可能在海外建立廠房進行產品組裝。

“改變整體的VI將要花費上億元，這一段時間的廣告投放預算也將近3億元。”酷派品牌負責人曹井升對界面新聞記者說，每個線下渠道包括一個店面、一個促銷員、一個形象柜臺、一個背景版，加起來的固定成本大概在1萬元左右。酷派中國區總裁賴贛峰也曾經提到，酷派在出售股權獲得的資金中，大概有15億是要分三年花在渠道方面。

雖然現在運營商渠道依舊占據酷派50%的渠道，但這家公司似乎明白一個道理：運營商雖然滋養了酷派多年，但現在手機行業的商業模式已經改變，換句話說，在關于如何銷售手機這個環節上，酷派如今急需花錢補課。

“以前電商、公開渠道、運營商三家渠道的客戶不會重合，但如今渠道在融合，用戶會在線下體驗和比較，最終在線上完成交易。”曹井升說。

酷派郭德英如今的布局，不免想起深圳另外一家手機公司的操盤手段永平。后者也在早年將公司一分為三，但棋局下得近乎完美，如今也被外界稱為步步高系的vivo、oppo在這兩年借助公開渠道多年的積累，在激烈的國內手機公司競爭中獲得了立足之地。而其建立的獨特渠道模式，也是其他公司無法模仿的標簽；而段永平本人也早已退居二線，極少出現在公眾視線。

相比而言，酷派的步伐似乎總是比別人慢了一步。

郭德英最早是深圳大學的一位老師，1993年開始進入尋呼機市場，2003年開始跟聯通運營商合作，推出WCDMA系列手機；2007年開始進入智能手機市場，主要發布運營商的定制機型；到2013年底，酷派在智能手機市場的份額已經迅速達到了全球第七的位置。

雖然酷派在運營商渠道主導的時代扎穩了腳跟，但到了2014年，運營商大幅削減手機補貼，沒有任何防范措施的酷派立刻陷入了慌亂之中。在當時，酷派還有過一小段出貨量的高峰，因為酷派利用4G手機發布的時間點，提前預訂芯片囤貨產品，但隨著其他品牌相繼發布4G手機，酷派的品牌劣勢則顯露了出來，之后便一蹶不振。

華強電子產業研究所分析師潘九堂對界面新聞記者說，酷派的本質問題是，過去幾年有點像一家運營商的高級ODM，太過依賴于運營商，而自己的產品規劃、品牌營銷和渠道建設都做得不夠。2014年、2015年，國內市場進入換機市場，大家換機沒那么注重價格，運營商補貼也弱化了，公開市場占主導，酷派的劣勢就顯現出來了。

在酷派的企業文化中，“自我批判”一直以來都被保留。這兩年來，雖然酷派內部談的最多就是如何改變現狀、如何突破瓶頸，但卻發現招數都不怎么見效。因此從去年開始，酷派的高管團隊還把“開放共享”加入到了新的公司文化中。

2014年底開始，酷派先是跟360建立合資子公司尋找互聯網的感覺，隨后又引入了樂視作為公司的第二大股東，因為前后的時間還不到一年，期間360公司周鴻祎還產生了極大不滿。

某種程度上說，去年郭德英大手筆的資本調整也似乎稍顯倉促。酷派這種運營商業務起家的公司轉型需要大量的時間和金錢，然而受制于很多現實的因素，酷派似乎并沒有多少耐心也難有很多時間去重新建立一種全新的商業模式。從360到樂視，酷派在這個階段對于互聯網合作伙伴的渴望前所未有。

“酷派最終走向資本運作應該講是正確的，曾經的中華酷聯這幾家公司中，聯想、中興、華為都有海外市場作為支撐，而酷派相比而言業務模式太依賴運營商，也顯得單薄。”中國手機聯盟秘書長王艷輝說，資本方式不但給了酷派多一條喘息之路，而且樂視作為第二大股東也注入了互聯網血液。

在有了充足的資金以及互聯網合作伙伴后，酷派正準備重頭再來。但問題在于，酷派走的彎路已經花了不少時間，這個時候的競爭對手們已經強大了起來。華為通過多年的堅持在中高端手機上獲得了爆發，vivo、oppo雄踞國內渠道，小米、榮耀、魅族等公司通過互聯網營銷模式打下了一片新興市場。因此，現在還無法判斷的是，如今的市場是否還有空間留給酷派去撬動。

酷派2015年的財報顯示，酷派全年收入146.7億港元，較之去年下滑了41.1%。；雖然毛利達到15.9億港元，股東應占利潤達到23.24518億元，同比增加353.3%，但這主要是因為酷派集團撤回了此前向奇酷科技注入的互聯網業務。因此，從本質來說，酷派手機本身在去年呈現出了下滑的趨勢。

一方面，酷派公開渠道太弱，重新搭建新的渠道和品牌需要耗費大量人力物力還有時間。而在去年并購事件發生之后，外界并沒有對酷派的新品牌“鋒尚”有多少印象，反而記住的是并購事件本身。

另一方面，雖然樂視給酷派大量的資金幫助，但除了跟樂視有內容和供應鏈商的淺層合作，其他項目模式還非常不明朗。未來在酷派和樂視品牌同時成長的過程中，也可能會造成雙品牌互博的局面。

按照曹井升的說法，酷派“鋒尚”將主要面對30歲左右的輕商務群體，以雙系統和安全性為主要賣點。“我覺得現在這個時機還不會遲，雖然在搭建渠道，但這不會成為最主要的競爭力，最終能不能贏還是要靠產品。”曹井升說。

潘九堂稱，酷派和樂視合作，確實是可以引入資本、樂視的互聯網思維和新鮮血液。但是酷派不能指望合作伙伴解決自己的問題，商業合作中，如果哪一方弱，必然會被另一方欺負甚至合并掉。兩個品牌可能強強分開或強弱合并，這既取決于手機市場，也取決于資本市場。

酷派有自己的線上線下品牌和研發供應鏈體系，樂視也有自己的品牌和研發供應鏈體系，未來雙方是緊密合作融為一體，還是僅個別項目合作和松散聯盟，目前還存在很大的變數。

曹井升也承認，目前還沒有清除雙方的合作模式，但最起碼在渠道方面應該不會共享。早年運營商強勢的時期，像vivo、oppo這些品牌也是過得非常艱難；后來電商渠道興起，運營商開始變弱；現在這個市場是電商停滯，運營商渠道下滑，所以公開渠道就開始有了優勢。

“酷派畢竟還是有很強的積累，還是有機會的。”潘九堂評價，關鍵在于酷派自己要變革，例如在公司內部管理上要去家族化，更職業經理人化和股份化；在市場和目標用戶定位上要根據自己的優勢和特長明確化，產品上要有自己的特色化，品牌營銷和渠道建設方面要能夠有所創新，而不只是照搬對手。

酷派的優勢積累可能最主要體現在專利和供應鏈上。據中國政法大學知識產權法研究中心特約研究員李俊慧的調查統計顯示，目前國內智能手機專利數量中，酷派在發明專利、實用新型、外觀設計上的比例依序是：51%、43%、6%，遠遠超過魅族等其他手機廠商。在李俊慧的調查中，酷派所持有的各類專利90%以上都與手機密切相關的，其在整機、雙卡、多模、天線、殼、卡、電池、充電器及應用程序等諸多領域均有相應的獨有專利。

“酷派的未來可能很大程度上跟樂視相關，如果酷派有上升的勢頭，那么不排除樂視未來會收購酷派。”王艷輝說，即使酷派沒有轉型成功，還是可以做一家小而美的品牌；再退一萬步說，酷派還有龐大的地產資源可以兜底。

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