■顧泉

摘要：數字技術突飛猛進的發展使得銀行業將原來的管理模式逐步發展成為更加智能化、網聯化和生態化的治理體系，數字技術的應用對傳統的銀行組織管理體系進行了改變。在銀行的數字化轉型過程中改變的是銀行組織管理體系、決策邏輯和組織管理模式。本文通過運用組織管理學的相關理論分析說明銀行組織的數字化轉型，認為銀行通過數據治理、流程協作以及組織文化再造完成數字化轉型。在這個過程中，銀行由原來的逐層控制變成現在的網絡協同；由原來的經驗決策變為現在的數據驅動；由原來的部門分治轉變為現在的生態圈融合等。雖然通過數字化技術的應用提高了銀行組織的柔性以及學習能力，但是也出現了制度滯后、權力再構和人才結構失衡等問題。對于我國的銀行來說，在數字技術全面滲透的時代要正確進行組織創新與制度建設。

關鍵詞：數字化轉型 銀行管理 組織變革 數據治理 智能決策

近年來，數字技術改變了全球金融業競爭格局。人工智能、大數據、區塊鏈和云計算技術，促使銀行業的業務流程、組織架構和管理邏輯等多方面發生了系統性變革。從根本上看，數字化轉型就是銀行組織運行邏輯的重構。銀行管理體系由原來的流程驅動向數據驅動轉變，由原來的集中決策向智能協同轉變，同時，數據高速流通和平臺式資源配置使組織邊界日漸模糊，銀行逐漸形成了由多中心組成的網絡型結構。銀行的管理者也從原來的控制者、監督者變為協調者和賦能者。

然而，數字化催生的變革伴隨著全新的挑戰。以往技術層面走在前面，但各種體制機制由于存在慣性、信息孤島、文化壁壘等問題，并沒有同步跟進和完善。數據安全、決策效率、人才結構等都是我國銀行數字化管理體系建設中必須跨過去的門檻。所以，如何在新事物的發展過程中，在已經取得成就的技術層面上兼顧制度創新，并努力打造自己的特色型數字化管理，是擺在我國銀行業面前的一項重大任務。

本節以組織管理為切入點，從銀行組織結構、銀行決策以及銀行文化的角度入手，對數字化轉型的影響展開系統性研究，目的是挖掘數據治理、流程協同及文化重塑背后的數字化轉型邏輯，探究銀行業在新環境下存在的束縛，并找到相應的解決途徑。

一、數字化轉型的組織管理邏輯重構

（一）從層級控制到網絡協同的結構重塑

傳統銀行的組織結構呈金字塔型，重視層級匯報和集中決策；在穩定時期有利于控制風險，在不確定性較高的環境中較為低效、冗長。數字化打破原有職能部門壁壘，企業內部的信息可以經過數據接口直接傳到共享云上，從而打通組織邊界，形成一個平級化互聯的新型組織結構。

網絡協同下，組織的決策中心不再是單一的節點，而是產生了多樣的決策節點。各個決策節點之間通過數據平臺聯系，可以進行信息橫向協調，反應迅速。管理者也不再只是企業的控制者，更多的是協調者、賦能者，幫助企業從內部出發，整合資源，設計機制，使企業達到動態平衡，此時的組織也逐漸向分布式、開放型和自適應的方向發展，形成以數據流為驅動的協同網絡。

（二）從經驗決策到數據驅動的管理重構

相比于傳統的管理體系，銀行決策以前主要依靠人的經驗來進行判斷，現在銀行的數據應用越來越多，這種情況下，決策也就從以前靠人的經驗性、層級性判斷轉向如今的數據化判斷。通過對數據的采集、建模和預測，銀行能夠實現對信貸審批、風險識別、客戶分層、市場趨勢判斷等多個業務場景的實時響應。用數據作為因素做決定的方式改變了銀行管理模式，讓決策權在組織里面得到了真正的分散和科學化。

相較于過去以報表為主的事后分析，數據驅動對銀行管理的影響主要體現在從靜態的監控向動態的調節發展、從單純的報表抓績效向用智能系統捕捉關鍵指標轉變，更注重事前的預警和管控。系統做出決策，最后讓管理者復核，再自動生成管理報告，全流程具有了預測性-響應性-自校正循環的特點。

（三）從部門分割到生態協同的系統融合

基于數字化思維，銀行組織的邊界變得日益模糊。在平臺化協同機制下，各部門職能重新劃分，以往以縱向為主導的內部管理模式轉變為以內生為中心、向內外融合性轉變；同時，銀行聯合金融科技公司、第三方平臺、供應鏈企業及客群，依托多方力量所組成的多元主體合作網絡共筑共創動態創新生態系統。生態協同的關鍵在于知識和資源共享，數字平臺充當銀行聯系各方面的中介，在開放式的系統中實現多層互動，使銀行的管理重心從單一追求效率轉向尋求系統協調和價值共創。

二、銀行組織管理變革的核心路徑

（一）數據治理體系的制度化建設

數字化轉型第一步是建設好一個科學的數據治理體系。對于銀行而言，數據是業務，也是資源，其本身的質量如何、流向何方、安全性都決定了組織能否做出正確及時的判斷、數據治理能否有效展開。從某種角度而言，制度化數據治理要在戰略上確定數據資產屬性和責任歸屬以及數據制度要求，并運用一系列的技術手段和措施保證數據管控的實現。

在保證數據治理開放和安全的基礎上，構建全行統一數據標準和共享機制，促進信息在部門間流通對接，對外建立跨機構的數據接口和授權規則等，為不同機構間的數據融通提供可能。數據治理本質是制度創新，目的是以制度化的方式使數據價值得以持續釋放。

（二）流程協同與智能決策機制的融合

流程協同是銀行數字化的主要表現。傳統流程是按照固定程序辦理業務，不能隨著市場環境及時做出靈活調整，而借助智能技術使流程管理從線性走向循環式智能管控，通過流程自動化、智能監測等方式實現全流程閉環運轉，從而使管理者隨時了解工作現狀，隨時調控管理。

此外，智能決策機制可以讓組織在不確定性的環境下依然保持一定的靈活性。算法模型學習歷史數據并通過不斷優化減少一部分經理人的監控工作量，讓他們將精力用于重要的戰略決策和組織創新工作。以流程智能化和決策算法化結合形成的以學習驅動為主導的管理模式，能夠確保銀行在復雜的大系統下穩中求進。

（三）組織文化與能力體系的重塑

對于數字化而言，需要在文化上適應，數字化可否持續發展，取決于是否有文化基礎。銀行傳統組織文化的核心是注重風險控制、保持穩定，在數字化環境里是開放、協作、創新，所以要想實現由管控文化到學習文化的轉型，必須建立以數據思維、實驗精神、協作意識為主導的價值觀體系。

在數字化時代，隨著銀行管理者知識結構和能力要求的改變，一個好的銀行管理者應該具有交叉整合、洞察大數據和技術的能力，由此形成多元化的知識結構，在不確定性的環境下保證組織持續創新發展。

三、數字化轉型的挑戰與治理應對

以數字化轉型為推動力，銀行的管理系統發生了系統的變革，但并不是線性式的推進，在此期間存在大量的結構性矛盾和制度摩擦；數字技術的應用改變了銀行的運行業邏輯，原有的治理模式出現了不匹配的情況。

首先，技術應用和制度的錯位是數字化治理的重大障礙。由于技術迭代的速度快于制度構建的速度，如果銀行使用人工智能算法、數據分析模型和自動化流程等工具時，沒有對應的治理措施和制度規則，就會出現各種濫用數據、泄露隱私、算法歧視的問題，甚至損害整個組織的信譽度和合法性。所以，銀行要基于數據治理進行制度化的約束，利用數據分級、審計追蹤和算法可解釋性等辦法，保證技術應用的過程是透明可控的。

其次，組織權力結構的重塑使得部門之間協調工作變得更為困難。數字技術造成信息流動扁平化，改變了層級管理的管控形式，不同數據節點之間的決定權變化，是對等級制管理的突破。因此，應從制度層面構建信任機制與協同邏輯，通過重建激勵制度讓員工分享數據共享、開放創新等帶來的收益，將數據貢獻度、創新協作度和組織學習能力納入考核評價標準中，以數據促進合作，打破機制固化，讓內部治理得到優化發展。

最后，管理人才結構性不足是制約數字化轉型可持續發展的主要原因。對于傳統銀行來說，以往的管理者大多以財務管控、風險防范以及合規管理能力為主，而在數字化的新時代，迫切需要管理者有跨界整合、數據洞察能力以及系統化的思維。為此，銀行應該搭建多維、跨界的人才培養體系：一方面建立數字管理的課程體系、數字實驗平臺，讓管理人員掌握算法背后的邏輯；另一方面搭建知識共享、跨部門協作平臺，讓懂業務的能夠了解并掌握技術，讓懂技術的也能進入管理層。

四、結語

數字化轉型使銀行業從基于組織基礎的架構和管理規則轉換為數據-算法-智能系統下的管理規則，從銀行集中管控向通過數據連接協同組織轉變，從依據經驗判斷組織運營到依據算法指導經營，從封閉式組織結構變為開放式生態，從原來的下達命令型管理者轉變成資源的調用者和機制的設計者，真正讓銀行在面對新形勢時更加適應和有創新性。

然而，數字化變革的難處在于橫跨技術、制度和文化層面。如果沒有好的配套制度，無法治理；如果沒有制度和組織結構同步，則會出現治理的錯位。因此，銀行必須把制度建設作為前提，把體制機制創新作為抓手，把文化轉型作為保障，使管理體系不斷得到優化升級，建立學習型體系。

總體而言，銀行數字化轉型，應該以技術導入重構治理體系，以流程優化促生態協同。未來的銀行組織一定是數據驅動型、智能反饋型和價值共創型，有高效、透明、學習型的治理體系。

參考文獻：

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作者簡介：

顧泉，男，1986年11月生，漢族，對外經濟貿易大學國際商學院碩士在讀，企業管理專業。