從2001年懷揣著開拓國際貿(mào)易和自主品牌的夢想遠(yuǎn)赴俄羅斯，到如今業(yè)務(wù)遍布數(shù)十個國家，富瑞浦的23年，是一部濃縮的中國制造業(yè)出海史，更是一位浙商“敢闖敢創(chuàng)、敢為人先”精神的生動注腳。

不同于追求爆炸式增長的出海故事，富瑞浦的全球化之路顯得格外“沉穩(wěn)”：不用一分貸款，不追逐風(fēng)口，二十三年如一日，在被譽為“戰(zhàn)斗民族”市場的俄羅斯扎根，又將模式復(fù)制到中亞、東南亞。在“卷”字當(dāng)頭的時代，富瑞浦董事長張序?qū)毺峁┝艘环N不同的范本：不靠閃電戰(zhàn)，而靠持久戰(zhàn)；不求瞬間璀璨，但求百年常青。

近日，杭州市發(fā)改委、杭州市生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)促進會聯(lián)合都市快報走進富瑞浦，專訪創(chuàng)始人張序?qū)殻綄み@條獨特全球化路徑背后的商業(yè)邏輯與戰(zhàn)略定力。

問：富瑞浦從外貿(mào)起步，歷經(jīng)合作、獨立、集團化等多個階段，您認(rèn)為驅(qū)動公司穿越周期、不斷成長的核心基因是什么？

答： 我認(rèn)為核心是兩個詞：遠(yuǎn)見和堅持，具體體現(xiàn)在模式創(chuàng)新與戰(zhàn)略定力上。

2002年，絕大多數(shù)中國外貿(mào)企業(yè)還停留在“接訂單、貼牌生產(chǎn)”的模式時，我們就在俄羅斯注冊了第一個自主品牌，并開創(chuàng)了“海外倉”批發(fā)模式。這不是偶然，而是基于我早年做了10多年國內(nèi)服裝批發(fā)貿(mào)易經(jīng)驗積累的移植——把全國貨品集散到成都，再批給客戶。我把這個邏輯搬到俄羅斯：將中國優(yōu)質(zhì)衛(wèi)浴產(chǎn)品通過集采提前備貨到當(dāng)?shù)貍}庫，客戶隨時下單、隨時提貨，解決了傳統(tǒng)貿(mào)易交貨期長、型號不全的痛點。這個模式讓我們從國際衛(wèi)浴大牌手中搶下了市場份額。

這份“遠(yuǎn)見”需要“定力”來守護。企業(yè)發(fā)展過程中我們經(jīng)歷了兩次重大變化，幾乎每次都是品牌和渠道建設(shè)在快速增長期遭遇變故。但我始終認(rèn)準(zhǔn)，品牌是根，渠道是網(wǎng)。所以無論多難，我們都堅持專注做品牌，維護上下游生態(tài)。我們從不借款，用利潤滾動發(fā)展。這雖然慢，但保證了我們在行業(yè)起伏中的安全與獨立，避免了經(jīng)營風(fēng)險。正是對自主品牌道路和健康商業(yè)模式的長期堅持，構(gòu)成了富瑞浦最核心的競爭力。

問：“敢闖敢創(chuàng)”的浙商精神在富瑞浦的全球化中是如何具體實踐的？尤其是在俄羅斯市場，如何從零建立壁壘？

答：“敢闖”，是敢于進入陌生且環(huán)境復(fù)雜的市場；“敢創(chuàng)”，是敢于在沒有模板的情況下創(chuàng)造新模式。

選擇俄羅斯作為起點，本身就是“敢闖”。當(dāng)時那里的市場營商環(huán)境和生活環(huán)境比較困難，但我們看到了市場空白和巨大潛力。我們從零開始，雇翻譯、一家家拜訪零售店找客戶，應(yīng)對各種突發(fā)狀況，靠的就是一股不服輸?shù)膭艃骸?/p>

“敢創(chuàng)”體現(xiàn)在我們的運營模式上。我們將國內(nèi)批發(fā)市場的“現(xiàn)貨倉儲”模式創(chuàng)新為“品牌化海外倉”。這不是簡單的物流倉庫，而是集品牌展示、現(xiàn)貨銷售、售后服務(wù)于一體的前沿陣地。當(dāng)競爭對手的貨需要數(shù)月海運時，我們的客戶隨時隨地就能提貨。這種極致的便捷性，是我們攻克市場的利器。盡管環(huán)境艱苦，多次遭遇挑戰(zhàn)，但我們通過堅守商譽、深度綁定本地合作伙伴、構(gòu)建穩(wěn)固的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，將挑戰(zhàn)轉(zhuǎn)化為了深深的護城河。可以說，是在困難環(huán)境中磨礪出的生存與發(fā)展能力，反向塑造了富瑞浦堅韌的企業(yè)基因。

問：從俄羅斯到東南亞、中亞，富瑞浦的國際拓展策略有何異同？面對匯率、地緣政治等風(fēng)險，如何構(gòu)建企業(yè)的“免疫系統(tǒng)”？

答：我們的策略核心是“成功模式復(fù)制”與“本地化適配”相結(jié)合。

在俄羅斯，我們是“品牌深耕型”策略：設(shè)立公司，自建海外倉，深度介入本土運營，打造品牌高端形象。進入東南亞、中亞等新市場，我們采取“敏捷復(fù)制型”策略：快速復(fù)制“海外倉+本土運營”的核心模型，就地招聘人才，但在產(chǎn)品選型、定價策略、渠道合作上靈活適配本地需求。比如東南亞更看重性價比，我們就相應(yīng)調(diào)整產(chǎn)品線。

關(guān)于風(fēng)險防范，我們的“免疫系統(tǒng)”建立在用人和多元化布局以及數(shù)字化管理之上。市場布局上，我們分散在俄語區(qū)、東南亞、中亞等地，避免“把所有雞蛋放在一個籃子里”，有效對沖單一市場風(fēng)險。在運營管理上，我們大力投入業(yè)財一體化的信息化系統(tǒng)，實現(xiàn)全球業(yè)務(wù)、財務(wù)數(shù)據(jù)的實時可視與管控。針對匯率波動，我們運用金融工具鎖定風(fēng)險。

問：富瑞浦曾榮獲德國紅點獎、iF設(shè)計獎等多個國際設(shè)計大獎，產(chǎn)品創(chuàng)新機制如何支撐品牌在全球市場競爭？

答：產(chǎn)品創(chuàng)新是品牌生命的源泉，為此，我們建立了“市場驅(qū)動、敏捷高效、內(nèi)外聯(lián)動”的研發(fā)創(chuàng)新體系。

首先，創(chuàng)新源于市場。我們設(shè)立“市場調(diào)研+用戶痛點+競品分析”三位一體的需求捕捉機制，尤其注重通過海外一線經(jīng)銷商和分公司收集真實市場反饋。

其次，流程保證效率。我們采用“核心研發(fā)+項目制”的架構(gòu)，并推行標(biāo)準(zhǔn)化的五階段研發(fā)流程，從立項到量產(chǎn)均有評審節(jié)點，確保研發(fā)不偏離市場。

更重要的是，我們采取“自主+合作”的開放式創(chuàng)新。在公司內(nèi)部，我們擁有專業(yè)的核心研發(fā)團隊，聚焦基礎(chǔ)技術(shù)與關(guān)鍵工藝。同時，我們積極與高校、專業(yè)設(shè)計機構(gòu)及戰(zhàn)略供應(yīng)商合作，將他們的研發(fā)能力“為我所用”，形成創(chuàng)新同盟。這樣既保證了我們對核心技術(shù)的掌控，又能以更靈活、更經(jīng)濟的方式匯聚行業(yè)頂尖智慧，快速響應(yīng)全球各地市場的差異化需求。

問：您提出“百年常青富瑞浦，百億目標(biāo)不停步”的戰(zhàn)略目標(biāo)，未來三到五年，公司的具體路徑是什么？有哪些新的增長點值得期待？

答：百年是愿景，百億是目標(biāo)。未來三到五年，我們的戰(zhàn)略路徑清晰，可稱為 “1+N+C”戰(zhàn)略。

“1”是深耕俄羅斯基本盤。這里我們占有率有基礎(chǔ)，將繼續(xù)通過工程渠道、品牌升級鞏固優(yōu)勢。

“N”是加速復(fù)制成功模式到N個新市場。重點開拓中亞、東南亞、中東、南美等區(qū)域，部分區(qū)域設(shè)立海外倉和營銷部，形成多個增長極。

“C”則代表品類與渠道的拓展。品類上，從傳統(tǒng)衛(wèi)浴向智能馬桶、恒溫花灑、整體浴室解決方案升級；渠道上，在鞏固傳統(tǒng)批零和工程渠道的同時，大力拓展跨境電商，實現(xiàn)線上線下融合，走遍全球的終極目標(biāo)。

我們看好的新增長點主要在兩個方向：一是智能與健康衛(wèi)浴，這是消費升級的必然趨勢；二是通過“異業(yè)聯(lián)盟”構(gòu)建家居生態(tài)圈。我們將推行與建材、家居、裝修公司等伙伴合作，整合資源，為用戶提供更完整的一站式解決方案，從賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)向提供價值，提升品牌影響力和客戶黏性。