美團和大眾點評從市場攻堅到融資大戰(zhàn)寸土必爭，似乎只有時刻處于競爭之中，才能對仍未完全消失的焦慮起到些許抑制作用。本文從兩者的商業(yè)模式、經(jīng)營思路、市場策略、流量入口、自身定位、企業(yè)文化進行分析。

　　今年5月中旬，曾有傳聞稱美團將與大眾點評合并，不過隨后雙方都出面對此表示否認。此種消息能夠在一時之間迅速傳開，大概是受到前不久同樣發(fā)生在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里的兩起合并案的影響。不同于滴滴與快的以及58同城與趕集的合并案例，美團和大眾點評合并的基礎似乎并不那么明朗，雙方雖然各具規(guī)模，但并未達到可以吞并對方的程度。

　　最新的團購行業(yè)報告顯示，美團4月份的成交額為88億元，市場份額占比61.2%，大眾點評為31.5億元，市場份額占比21.9%。雖然在交易額上落后于美團，但大眾點評的優(yōu)勢在于，平臺用十多年積累換來的大量商戶的點評數(shù)據(jù)，這已成為目前生活消費最大的決策入口。而美團在上線之初便定位于交易，這使得用戶消費帶有很大的盲目性，對平臺缺乏足夠的忠誠度。不過，美團顯然也已經(jīng)意識到在UGC內容方面的不足，不再僅停留于交易。

　　山雨欲來風滿樓，捕風捉影的合并傳聞未能應驗，但卻隱約預示著一場更為激烈的競爭即將到來。今年1月份，美團宣布完成新一輪融資，融資金額為7億美元，隨后不到三個月的時間，大眾點評也完成一輪8.5億美元的融資。各自備足資金之后，美團與大眾點評在O2O市場或許將迎來一場決戰(zhàn)。雖然這場決戰(zhàn)的結果目前尚不得而知，但我們在對雙方商業(yè)模式、經(jīng)營思路以及市場戰(zhàn)略等方面的對比中，或許能找到一些端倪。

　　商業(yè)模式交易與信息

　　比較美團與大眾點評模式上的異同，我們常常把團購業(yè)務單獨拎出來作為重點來談，實際上站在觀察者的角度，這往往導致結論帶有一定的局限性。回溯大眾點評的發(fā)展路徑，它其實是一個基于商戶點評信息平臺向交易平臺轉型的過程，在轉型的過程中恰好在團購業(yè)務上與后來者美團的業(yè)務有了高度重疊。這與在起初便定位于交易的美團有著十分明顯的差異。

　　如果單獨把二者重疊的團購業(yè)務做對比，而不是放到整個大的歷史背景中，二者的差異并不那么明顯。大眾點評有大量的商戶點評數(shù)據(jù)在先，而美團的點評數(shù)據(jù)則產(chǎn)生于交易之后。這導致一個細微的差異，即大眾點評的用戶往往在對比多家商戶評價信息之后，才會做出進一步的消費行為，而美團的用戶則是在瀏覽大量的團購套餐并消費之后再做出評價。一言蔽之，大眾點評的模式是基于信息延伸做交易，而美團則是由交易產(chǎn)生信息。

　　許多觀察者過分強調大眾點評的“媒體”屬性，這個定義并不準確。大眾點評的商戶評價來自用戶，又為用戶所參考。實際上，它扮演的更像是一個信息交換的角色，并不具備過多的媒體屬性。平臺的價值在于幫助信息的提供者和接收者建立一個承載信息的倉庫和信息交換的橋梁。大眾點評CEO張濤曾在多個場合提到“點評”的價值，“它的價值在于幫助本地商戶找到自己的用戶群，幫助用戶找到適合自己的本地商戶。簡單來說，它解決的是用戶和商戶之間一個信息不對稱的問題。”而交易行為則是在解決這一問題之后自然衍生出來的。

　　反過來看美團，它的模式實際上是十分簡單粗暴的： 平臺每天提供大量的團購套餐供用戶選擇，而用戶需要做的只是在這些套餐中做出篩選。它的模式?jīng)Q定了平臺“快決策”的特點，這恰好貼合了快節(jié)奏的現(xiàn)代生活追求“快餐文化”的時代特色，也是美團能夠快速占領市場的原因之一。相應地，用戶評價的價值則被弱化了，同時由于平臺團購項目更新頻率較快，基于團購的用戶評價在套餐結束之后便失去了應有的價值。

　　大眾點評的商戶評價信息之所以比美團更具價值，并不體現(xiàn)在團購業(yè)務上，而是針對餐廳、咖啡館等商戶的口味、風格的點評上。因為這類信息存在的價值周期較長，這些沉淀下來的信息為平臺未來探索基于大數(shù)據(jù)的商業(yè)模式提供了更多可能。

　　美團與大眾點評在商業(yè)模式上的不同，決定了二者在經(jīng)營思路上也存在較大差異。野蠻擴張中的美團，不僅“快”而且“重”，團購之外的O2O業(yè)務幾乎全部以自營模式展開，而歷經(jīng)12年發(fā)展的“慢公司”大眾點評則選擇了與垂直領域合作伙伴“聯(lián)營”。

　　點評：大眾點評經(jīng)過12年的信息積累，在業(yè)內口碑良好。然而在今天瞬息萬變的市場格局里，快速拓展規(guī)模，維持高成長才是市場的檢驗尺度。對比美團簡單粗暴式的擴張，大眾點評的商業(yè)步伐確實有些過于緩慢。

　　經(jīng)營思路自營與聯(lián)營

　　除了高度重疊的團購業(yè)務，美團和大眾點評還在O2O本地生活服務領域展開角逐，在這一戰(zhàn)場上，兩家同樣也表現(xiàn)出了截然不同的經(jīng)營思路。美團全部采取自營模式，酒店、電影、外賣都推出各自獨立運作的產(chǎn)品，但同時也遭遇到相應領域競爭者的反撲。而大眾點評則采取與垂直領域公司合作的方式來攻城略地。

　　按照張濤的邏輯，大眾點評未來的模式很簡單，即導流模式，類似于淘寶。在不斷拓寬用戶使用場景和商戶資源之后，通過團購、預訂、優(yōu)惠券等方式完善O2O服務閉環(huán)，并通過可供監(jiān)測的消費數(shù)據(jù)，為商家提供廣告投放和智能推薦等，進行流量變現(xiàn)。變賣流量固然是一種十分成熟的變現(xiàn)模式，但這多少有些貶低了平臺的價值，而將商業(yè)潛力巨大的O2O市場拱手讓人。

　　大眾點評的另外一套邏輯同樣讓人摸不著頭腦。在其整體業(yè)務中，團購并不是一個被重視的業(yè)務，而是作為一項補充業(yè)務存在。因為“團購本身并沒有在商戶和用戶之間取得利益平衡，商家無法依靠團購長期生存。”而對商業(yè)空間更大的O2O市場，張濤則堅持認為專業(yè)的事需要交給專業(yè)的人來做，于是選擇了與格瓦拉、攜程等商家合作，大眾點評只需要把核心業(yè)務做好。

　　既然團購不受重視，O2O業(yè)務交由他人來做，那現(xiàn)在大眾點評的核心業(yè)務是什么?如果仍然停留在商戶信息點評上，一定程度上等于放棄了對流量之外的商業(yè)模式探索。導流模式在邏輯上并無任何問題，但是縱觀眾多導流平臺，諸如蘑菇街、美麗說等最終都轉型為獨立的電商平臺，畢竟將資源握在自己手中才會有更大的商業(yè)空間。

　　美團則反其道而行，酒店業(yè)務推出“美團酒店”，電影業(yè)務推出“貓眼電影”，外賣業(yè)務又推出“美團外賣”，所有涉足的本地生活服務都選擇自己運作。美團的做法相比大眾點評又顯得過于激進，難免會遭遇相應領域競爭者的強烈反撲。比如美團外賣便與另一平臺“餓了么”展開價格戰(zhàn)，前不久甚至爆出雙方員工為發(fā)宣傳單拳腳相向的丑聞，這無疑會牽扯美團過多資金和精力，影響公司整體業(yè)務的開展。

　　美團的模式讓人想起海爾張瑞敏近來一直提倡的“創(chuàng)客”模式，即將公司拆分為不同的業(yè)務部門，讓其獨立運作發(fā)展，“原本只有一條命，現(xiàn)在有千百條命”，降低了公司走向失敗的幾率。不過，這套模式在美團身上是否適用，還是個未知數(shù)。

　　公眾視野之內的美團始終保持著頑強且旺盛的生命力，當它在三四線城市摸爬滾打數(shù)年站穩(wěn)腳跟之后，開始底氣十足地向一線城市挺近，而這恰恰是大眾點評的“糧倉”。原本在市場策略上相向而行的兩個企業(yè)，迎來一場“遭遇戰(zhàn)”，這似乎早已注定。

　　點評：美團的自營戰(zhàn)略，對自己延伸出去的業(yè)務把握更有話語權，然而資源的分散將是王興需要面對的一個難題。大眾點評聯(lián)合巨頭擴大邊界，看似更加輕松，但未來誰說了算，決定權并不由張濤來掌握。兩條路徑的結果，還需市場檢驗。

　　市場策略城市攻防戰(zhàn)

　　上海、北京、南京、蘇州被稱為大眾點評的四大“糧倉”，而美團的優(yōu)勢則在二三線甚至四線城市，其中三四線城市占美團70%的份額。不過從今年開始，美團開始有針對性地進軍一二線城市，“農村包圍城市”的策略很快奏效，美團在南京的市場份額首次超越大眾點評成為第一。

　　在團購市場形成初期，三四線城市并非必爭之地。因為考慮到用戶支付習慣還未養(yǎng)成，且商家數(shù)量較少，美團還曾主動關閉過一些四線城市的分站。而大眾點評同樣將精力放在了一二線城市。不過隨后三年時間的變化，顯然超出了行業(yè)想象，三四線城市的團購交易額已經(jīng)占到市場份額的60%左右。

　　在三四線城市占據(jù)優(yōu)勢的美團，其優(yōu)勢地位的確立并非來自市場策略上的前瞻性，而是由于早期盲目性地瘋狂擴張為其率先打下了基礎。從美團向一二線城市進軍的戰(zhàn)略轉變中能夠看出，其在三四線市場的地位已經(jīng)相當穩(wěn)固，繼而開始覬覦大眾點評的“地盤”。后者目前面臨的處境是，首先要保持一二線城市的優(yōu)勢，同時還要向三四線城市擴張。2014年開始，大眾點評明確亮出“到三四線城市去”的計劃，目前已經(jīng)在20多個城市領先美團成為市場第一。

　　在市場擴張策略上，美團和大眾點評打的是一場攻防戰(zhàn)：一二線城市中，美團是攻方，大眾點評是守方;三四線城市中，大眾點評是攻方，而美團則成了守方。雙方中的任何一方如果出現(xiàn)疏忽，就會導致顧此失彼的局面。盡管美團在覆蓋城市數(shù)量上占優(yōu)勢，但隨著大眾點評進入三四線城市戰(zhàn)略的開展，出現(xiàn)格局翻轉的戲劇性場面也并非不可能。

　　互為攻防的競爭往往催生惡劣的競爭手段。去年大眾點評在23個新進入的城市中推出低價電影票團購;而美團則被指責召集旗下大量員工參與大眾點評的促銷團購，以此阻斷大眾點評與真實用戶間的接觸，使其營銷行動失敗，但美團對此予以否認;同樣，美團也曾指責大眾點評組織員工在其平臺上惡意刷單。雖然此種指責都未得到證實，但卻反映出二者之間“城市攻防戰(zhàn)”的激烈程度。

　　如果說美團與大眾點評的這場城市搶奪戰(zhàn)，是一場火藥味兒十足的現(xiàn)代戰(zhàn)爭。那么各有靠山的美團與大眾點評，通過利用背后資源與入口的方式壓制對方，則是一場沒有硝煙但充滿血腥的“冷兵器之戰(zhàn)”。

　　點評：大眾點評和美團各有優(yōu)勢，分界線在二線與三線城市之間。針對各自優(yōu)勢市場的攻守，雙方的局部競爭非常激烈。6月12日，在江蘇和湖北，美團和大眾點評的員工發(fā)生了沖突，這場事關兩家企業(yè)生死的城市爭奪戰(zhàn)，在勝負未分之前，還將會以這樣的姿態(tài)持續(xù)下去。

　　流量入口糾葛背后的巨頭博弈

　　正如小國之間的糾葛背后總有大國博弈的影子，美團與大眾點評日益激化的矛盾和競爭里，同樣摻雜著互聯(lián)網(wǎng)巨頭相互制衡的色彩。美團背靠阿里，大眾點評則仰仗騰訊。騰訊移動端兩大用戶入口——手機QQ和微信成為大眾點評流量的重要來源。在移動支付日漸成熟的背景之下，大眾點評比起美團似乎拿到了一張制勝的王牌。

　　雖然阿里巴巴擁有美團10%~15%的股份，但二者在業(yè)務上的融合程度并不高。阿里方面表示，美團與阿里巴巴的合作主要是資本層面。美團CEO王興也表示，公司短期內沒有資金壓力，我們更傾向于獨立增長，因為市場足夠大。而同樣被騰訊持有20%股權的大眾點評也表示，公司與騰訊之間的合作主要基于產(chǎn)品和入口，業(yè)務上保持獨立運營。

　　不過對于大眾點評來說，騰訊的加入無疑為其提供了更大的發(fā)展空間。目前大眾點評已打通微信支付，從查詢、預訂到支付，打造O2O閉環(huán)，預訂業(yè)務也由間接的傭金轉變?yōu)橹苯拥默F(xiàn)金流入。數(shù)據(jù)顯示，目前移動端交易已經(jīng)達到整體交易的40%以上，且這一數(shù)字仍在繼續(xù)增長。大眾點評能夠獲得騰訊移動端兩大核心產(chǎn)品的入口支持，優(yōu)勢明顯。但美團CEO王興似乎對此持不同看法。

　　王興認為，人們過于高估了流量入口的價值。“現(xiàn)在的輿論可能是把微信放到神話的制高點上。微信是通信的入口，它可以承載很多東西，但我不認為它能承載所有的東西。還是要看用戶對它的認知究竟是什么，最主要的功能是什么。歷史反復證明，在一個巨大的流量平臺上，如果不是第一級的功能，而是第二級、第三級的話，流量是非常小的。”

　　站在旁觀者的角度，王興這番話或許有吃不到葡萄說葡萄酸的嫌疑。但在接入微信入口之后，大眾點評的表現(xiàn)確實沒有預期那么好。2014年5月，大眾點評獲得團購入口之后，在團購市場整體環(huán)比增長12.8%的情況下，僅取得了8.3%的增長。原因或許在于入口埋得較深，并非一級入口，而是在“我的錢包”里。尷尬的數(shù)據(jù)面前，看似無往不勝的“入口論”似乎也經(jīng)不起太多推敲。

　　點評：在自身定位上，裹挾著巨頭利益的美團和大眾點評，雖然尚且保持著相對獨立的業(yè)務運作，但也難免由于引入電商、社交等外部資源導致定位出現(xiàn)模糊和偏差。大眾點評已經(jīng)不再是過去的大眾點評，而美團也在向O2O平臺轉型的過程中失去了本來模樣。

　　自身定位口碑平臺與商業(yè)入口

　　大眾點評的身份歷經(jīng)從商戶點評平臺到團購交易平臺，再到O2O生活服務平臺，幾番轉型之后，開始變得有些復雜。在它身上，你既能夠找到尚未褪去的“媒體”屬性，也帶有濃重的電商屬性，同時在O2O業(yè)務上的拓展，又讓其變得愈發(fā)接近一個本地生活服務平臺。恐怕連張濤本人也很難準確地給出一個定位。

　　大眾點評本身不是社交網(wǎng)絡，但在與騰訊達成合作之后，讓平臺具備了社交屬性，同時讓平臺的UGC內容有了數(shù)量和質量上的提升。張濤認為，朋友聚在一起聊天，討論的內容經(jīng)常是吃喝玩樂、旅游等，大眾點評可以把這些內容進行標準化、規(guī)范化。如果用戶在朋友圈發(fā)了點評，就能得到好友的回復或者贊，這是很好的體驗。

　　但是在張濤對未來的設想中，大眾點評又是一個導流平臺，這又讓其多出一個新的身份。多重身份交織，加之平臺對外宣傳口徑不一，導致外界對大眾點評的身份認知愈發(fā)混亂。相比之下，美團的定位則相對清晰。美團自始至終主要業(yè)務都以團購為主，現(xiàn)在又加入本地生活服務，所以美團給外界的印象更加接近于O2O平臺。

　　美團以團購業(yè)務為基礎，逐步推演孵化出更多垂直細分的O2O項目。在團購市場放緩的情況下，美團適時做出本地生活服務的戰(zhàn)略轉型，希望在團購之外找到新的增長點。

　　從一開始，相比大眾點評，美團就離商業(yè)更近一點。無論是做團購還是切入更多的本地O2O生活服務，美團的首要著力點都是促成“交易”，其后要做的便是如何讓交易變得更為順暢自然。團購業(yè)務強化了美團的交易屬性，使其O2O業(yè)務開展更為順利。用其戰(zhàn)略與投資副總裁陳少暉的話來說，“美團的幸運之處在于踩對了第一步，所以之后的路線也相對比較清晰。”

　　如果將大眾點評比作一艘游輪，那么美團則更像一艘快艇。游輪堅固穩(wěn)定，但不易掉頭轉型，快艇迅速直接，但時刻令人揪心。二者在向O2O領域轉型的過程中，呈現(xiàn)出兩種截然不同的企業(yè)文化。大眾點評的游輪上載滿了一群“小資”，而美團的快艇中則搭載著一個“狼群”。

　　點評：消費者上美團是為了買一個理想的團購券，上大眾點評是想看看團購的這家餐廳味道怎么樣。平臺定位決定了受眾的不同，側重點差別也較大，所以二者在做本地生活服務平臺時，對方都是必須面對的對手。

　　企業(yè)文化狼性VS小資

　　有人說大眾點評的企業(yè)文化更傾向于小資，而美團的企業(yè)文化中則充滿狼性，這種差異直接體現(xiàn)在各自的員工身上，這并非一朝一夕形成的。相比誕生于團購大潮中的美團，經(jīng)營12年之久的大眾點評確實顯得有些過于溫和。

　　美團的“狼性”是在千團大戰(zhàn)中培養(yǎng)出來的。簡單粗暴的快速擴張是美團占領市場的主要策略，這種企業(yè)文化一直延續(xù)至今。而大眾點評是在發(fā)展過程中遭遇到團購潮的爆發(fā)，被迫卷入充滿狼性的競爭之中，從溫和到野蠻自然需要一個轉變的過程。

　　2014年，張濤在內部年會上宣布開始二次創(chuàng)業(yè)，公司開始轉向“狼性文化”。他重新梳理了公司人員結構并優(yōu)化了各方面的工作流程。此后，大眾點評除繼續(xù)保持一二線優(yōu)勢外，三四線城市不斷快速增長，并拓展了多項新業(yè)務——餐廳在線預訂、酒店、電影及海外市場等。但對大眾點評這樣一家有著數(shù)十年積累和發(fā)展的公司，想要實現(xiàn)完全轉型并非易事。

　　正如狼群需要一個頭領，狼性文化形成的關鍵在于團隊中的決策者和領袖，素以狼性執(zhí)行力著稱的美團網(wǎng)COO干嘉偉，曾被視作美團最大的財富之一。正是干嘉偉的加盟，讓美團的地推部隊能夠迅速從草莽階段進入野戰(zhàn)軍作戰(zhàn)時代。于是，大眾點評也在2015年做出了人事調整。與干嘉偉有著相似經(jīng)歷的前阿里副總裁呂廣渝正式加入大眾點評，負責交易平臺業(yè)務和整體銷售運營體系建設。

　　人事變動或許能夠為大眾點評注入些許狼性血液，但與在狼群中成長起來的美團相比，“小資”已久的大眾點評一反常態(tài)地開始大肆鼓吹狼性文化，既顯得有些不倫不類，又給人虛張聲勢之感。誰更像狼，看來只有在戰(zhàn)場見分曉了。

　　點評：來自美團的強勢競爭已經(jīng)給了大眾點評很大的危機感。大眾點評要從“慢公司”變“狼性”公司，這是要加快節(jié)奏的征兆。互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)講究“唯快不破”，突然快起來的大眾點評即將與美團迎來一戰(zhàn)。

　　結語沒有老三的市場

　　正如大眾點評CEO張濤所言，“O2O的市場空間很大，像四年前的電商，但機會要遠高于電商。”無人不垂涎于這塊誘人的蛋糕，但任誰也不可能一口吃成個胖子。美團的胃口很大，一番狂吃海喝之后難免消化不良。與合作伙伴共同揮舞著刀叉的大眾點評，也逐漸開始放下紳士的做派。一般而言，市場能夠同時容下兩個巨人，但卻容不下太多中小體量的玩家。在這場O2O決戰(zhàn)結束之后，你會發(fā)現(xiàn)為什么“老大老二打架，受傷的總是老三”這句俗語，總能夠不差毫厘地得到應驗。

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