2011年，凡客最熱鬧時(shí)，公司里有一萬(wàn)三千多人，光總裁級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)就有三四十位，凡客卻步步陷入危機(jī)。現(xiàn)在，凡客只剩下不到300人，做襯衫的核心團(tuán)隊(duì)只有7個(gè)人，但業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)得很順暢。我不免想，以前那么多人平時(shí)都在干嗎?

　　現(xiàn)在回想起來(lái)，公司越熱鬧，燒錢混日子的人越多。凡客曾經(jīng)為了達(dá)到年銷售額100億的目標(biāo)，倒推需要擴(kuò)張多少品類、多少SKU(庫(kù)存量單位)，需要有多少人去承擔(dān)這樣的業(yè)務(wù)量。按照一個(gè)人管七個(gè)人的原則，公司就要有幾十位副總、兩三百位總監(jiān)。那時(shí)，我自己也陶醉在這種熱鬧中，把所有精力都放在怎么管理這一萬(wàn)多人，卻不知道公司真正要管理的應(yīng)該是價(jià)值。

　　雷軍點(diǎn)醒夢(mèng)中人：去毛利率、去組織架構(gòu)、去KPI

　　在凡客最鼎盛的時(shí)候，我開(kāi)始隱隱感覺(jué)到不對(duì)，但不知道錯(cuò)在哪里。第一次真正點(diǎn)醒我、讓我徹底反思凡客模式的，是我多年的好兄弟雷軍。2013年6月，我跟雷軍在凡客喝了一次酒，聊得很不愉快，根本就談不攏。雷軍直言不諱，說(shuō)凡客這種盲目擴(kuò)張是上個(gè)時(shí)代的做法，未來(lái)的企業(yè)會(huì)像小米一樣，以用戶需求為導(dǎo)向，用產(chǎn)品來(lái)塑造品牌。這次談話不歡而散，我真正對(duì)雷軍心服口服是在兩個(gè)月后。2013年8月29日，我為了賭氣，找他來(lái)凡客參觀。我清空了半層樓，把凡客所有的樣品掛出來(lái)。當(dāng)我跟雷軍在幾百個(gè)衣架間走過(guò)時(shí)，我感到狼狽，因?yàn)檫@也是我第一次看到這么多真實(shí)的產(chǎn)品。我挫敗地發(fā)現(xiàn)，沒(méi)有一件是拿得出手的。雷軍說(shuō)，他感覺(jué)不是站在一個(gè)品牌店，而是百貨市場(chǎng)。

　　這件事讓我徹底認(rèn)栽，之后，雷軍和我有過(guò)七八次、每次七八個(gè)小時(shí)的長(zhǎng)談。雷軍說(shuō)：“不夠?qū)Ｗⅰ⒉粔驑O致是凡客遇到問(wèn)題的原因。”他給我的凡客開(kāi)出了“去毛利率、去組織架構(gòu)、去KPI”的三個(gè)改造方向。雷軍問(wèn)我，你能不能先專注地只做好一件最基本的產(chǎn)品?我想，襯衫最基礎(chǔ)，也能體現(xiàn)出技術(shù)含量，而襯衫中最基礎(chǔ)的是白襯衫。

　　從“最簡(jiǎn)單”的白襯衫開(kāi)始修煉專注和極致

　　開(kāi)始我沒(méi)覺(jué)得做好一件白襯衫是難事，凡客已經(jīng)做過(guò)1400萬(wàn)件襯衫。但一旦你開(kāi)始聚焦和認(rèn)真審視，難題就來(lái)了。當(dāng)我要認(rèn)真做一件白襯衫時(shí)，我去問(wèn)這些專業(yè)人員，要用什么面料、什么版型、怎樣制作，沒(méi)人能說(shuō)出門道。設(shè)計(jì)師說(shuō)，白襯衫有什么好做的，為什么不設(shè)計(jì)更多的花色圖案?——現(xiàn)在，他們已經(jīng)都基本離開(kāi)凡客了。

　　為了做好一件白襯衫，我開(kāi)始密集安排出差，去見(jiàn)供應(yīng)商，去找工廠。而當(dāng)我見(jiàn)到供應(yīng)商時(shí)，我才了解到以往我犯的錯(cuò)誤有多大，他們告訴我，過(guò)去他們到北京拜訪過(guò)我，但我太“拽”，忙著看PPT，沒(méi)空見(jiàn)他們。他們只能跟凡客基層的員工打交道，為了拿到訂單，還要招待他們洗澡唱歌。這些事聽(tīng)得我毛骨悚然。可想而知，之前凡客已經(jīng)擠滿了多少湊熱鬧的人。如何讓這些人盡快離場(chǎng)?我出了一個(gè)狠招，不再維持凡客的虛假繁榮，把總部從位于西二環(huán)的雍貴中心高檔寫字樓搬到了遙遠(yuǎn)的南五環(huán)亦莊去，誰(shuí)適應(yīng)不了隨時(shí)走人。搬家前，凡客有5000多人，搬家后，我以為減到一千多人就不錯(cuò)了，沒(méi)想到最后減到了300多人。當(dāng)凡客走上專注和極致路線后，我才發(fā)現(xiàn)需要的人可以如此少。

　　遇見(jiàn)吉國(guó)武，“我曾經(jīng)生產(chǎn)出的服裝都是垃圾”

　　有人建議我到越南南定拜訪一下日本襯衫大師吉國(guó)武，在見(jiàn)到他之前，碰巧是我們情緒最低落的時(shí)候。因?yàn)榇饲笆啵@次旅行我沒(méi)抱太大希望。團(tuán)隊(duì)帶著這樣沮喪的心情到了南定，一路上還戲劇般地經(jīng)歷了拋錨、迷路等顛沛流離。接著，這種失落的心情在第二天突然豁然開(kāi)朗。吉國(guó)武是一位真正的高手。他在日本做了三十多年的襯衫，服務(wù)的公司已經(jīng)有120年的歷史。他告訴了我們?cè)S多設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)的奧妙。比如在領(lǐng)子下加個(gè)半襯，讓領(lǐng)口挺括;在袖口掐出6個(gè)褶皺，以貼合手臂;如何設(shè)計(jì)襯衫不同的嵌條以符合歐版和美版襯衫或修身或?qū)捤傻娘L(fēng)格。

　　日本師傅讓我們先研究一下衣服在染色時(shí)的機(jī)器轉(zhuǎn)速，如果轉(zhuǎn)速過(guò)快，就會(huì)產(chǎn)生毛羽;轉(zhuǎn)速過(guò)慢，光澤度不夠。師傅跟我們一檔檔回調(diào)，直到確定最佳效果。這些一個(gè)個(gè)看似簡(jiǎn)單的問(wèn)題，最后都是中國(guó)制造根本的浮躁。以前我們對(duì)產(chǎn)品提出質(zhì)疑，合作伙伴給我拿出各種質(zhì)檢報(bào)告，說(shuō)制造符合國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)、歐標(biāo)、日標(biāo)，但符合標(biāo)準(zhǔn)和用戶體驗(yàn)是兩回事。這些事讓我意識(shí)到，我曾經(jīng)生產(chǎn)出的服裝都是垃圾。

　　遠(yuǎn)離“湊熱鬧”，對(duì)標(biāo)優(yōu)衣庫(kù)

　　雷軍說(shuō)，做好產(chǎn)品要有堅(jiān)定的信念。他在精神上給了我決定性的支持，在我前途一團(tuán)迷霧時(shí)，他仗義地在股東面前力挺我，在危機(jī)時(shí)再次投資凡客。一天晚上他在電話里說(shuō)，陳年我做夢(mèng)都覺(jué)得你能做好。兩個(gè)人四十多歲了，深更半夜跟談戀愛(ài)似的。凡客的人也說(shuō)，我們倆的感情他們找不到合適的詞來(lái)形容。

　　凡客暫時(shí)沒(méi)有進(jìn)一步的融資計(jì)劃，有人也問(wèn)我什么時(shí)候會(huì)再制造像“凡客體”那樣的熱點(diǎn)。我說(shuō)，營(yíng)銷品牌我很擅長(zhǎng)，但我不想再刻意制造什么事件了，接下來(lái)是凡客積累口碑的過(guò)程。我希望在未來(lái)，換季時(shí)你要買件襯衫或者超輕羽絨服，能想起凡客，這就夠了。優(yōu)衣庫(kù)就是這樣一步步走向成功的。我不想再去湊熱鬧，我湊過(guò)，也見(jiàn)過(guò)很多湊熱鬧的公司，最后它們都煙消云散了。

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