顛覆式創新不是創新：

　　克里斯騰森1997年提出顛覆式創新的概念，在學術界地位不高。關于這個問題，要論講得最早的、最清楚、最全面、最實用的，都排不上他(參照拙文《諾基亞們為什么失敗》)。很大程度上因為哈佛商學院的獨特平臺，他才在實務界(尤其是中國的實務界)獲得了與他學術地位不成比例的影響力。

　　更大的問題是，所有這些關于顛覆式創新的研究者，都無法告訴你怎么去實現顛覆式創新，他們最大的作用也許只是降低了現行業領導者(incumbents)被新技術顛覆的可能性。除此之外，他們能做的和普通老百姓一樣，只是在每一次顛覆性創新發生之后，指著地上的尸體說，看，顛覆性創新!

　　動輒顛覆，其實還是迎合了中國人骨子里的老毛病：浮躁、短視、取巧，總想著找絕招、秘訣、捷徑，一招致敵、一蹴而就、一勞永逸，而不肯扎扎實實沉下心來，在企業的管理和自身的領導力的提升上面下點苦功夫、笨功夫和慢功夫。

　　九十年代初期，中國企業界最活躍的是一批所謂的“點子公司”，后來是壽險界、傳銷界出來的一批成功學大師，叫賣的其實都是類似的如假包換的東西。可惜靠點子致富只有點子大師，靠成功學成功的只有成功學大師，大叫顛覆式創新的，最想顛覆的也許是你的錢包。大家還是自己小心一點為好。

　　另外一個視角是中國的社會結構的問題。過去十幾年，中國社會階層結構逐漸有固化的趨勢，寒門再難出貴子，像八十年代初期那批大學畢業生那樣的職業發展機會和向上可流動性(upward mobility)，80后、90后想都不敢想。這些60后、70后控制了中國當今社會的絕大多數政治、經濟、學術資源，甚至變本加厲，連女朋友都要來和80后、90后搶，換位思考，年輕人們真是情何以堪(奶茶事件當如是解)。他們痛定思痛，追捧創業、追捧移動互聯網，應該也算是一種逃離和抗爭的方式吧。雖然創業從來就是一將功成萬骨枯，并不是解決這些深層次社會問題的根本辦法，但既然有那么多投資人愿意跟進，他們至少算是從那些土豪的鍋里分到了一杯羹吧。

　　互聯網和移動互聯網改變了人的連接方式，對中國未來的政治、社會、經濟走向都會產生深遠的影響，但對于大多數競爭性行業的傳統企業，基本面卻未必會發生什么天翻地覆的變化。如果暫時還不想轉行或退休，他們要做的是，真正下功夫去提高自己的經營和管理水平，改善客戶產品和服務的體驗，精益求精，止于至善。這個過程中，最重要的是，做老板的要反求諸己，努力改變心態，甘做人梯，甘當“地板”，勇敢地把公司里和互聯網一起成長起來的年輕人推到前線去，讓他們去沖浪，去迎接這一波又一波的新技術浪潮。比起舍近求遠，追著一幫八桿子打不著的創業小孩去投資，成功的概率，還是要高一點吧?!

   與之相關的是關于“科學管理甚至連管理學都過時了”之類的說法。做企業，往大里說，靠的是戰略與組織兩條腿。戰略好比是搶占跑道，而真正跑起來，靠的是組織能力。

　　創業初期，大家以搶占跑道為主，組織不是不重要，而是因為團隊小，又有創業激情的支持，組織的重要性還沒有凸顯出來而已。企業發展到一定規模，如果還不重視組織，不重視管理，基本是自亂陣腳，自取滅亡。團購行業當年“百團大戰”，何等熱鬧，為什么最后活下來的是美團網?看到創始人王興在一次分享中用“修身齊家治國平天下”來總結自己的創業經驗時，我想原來如此。萬事都有因果，沒有人能夠隨隨便便成功的。

　　組織不僅執行戰略，還能支持戰略，甚至修正戰略。支持戰略的最好例子是多元化，戰略學中對多元化的研究汗牛充棟，最后研究下來，真正對多元化成敗最大的影響也許是組織因素。道理很簡單，你有多強的組織，你就能支持多寬的戰線。你如果有GE這種強大的領導力發展體系，你就能成為所有強調專業化的重要性的戰略學課堂中的一個反例。

　　修正戰略的最好例子也許是阿里。我常說，阿里起家的B2B業務也許是全世界最愚蠢的業務模式。買家賣家通過你這個平臺搭上線，買賣上手之后，還要你這個平臺干什么?但因為阿里強大的組織和文化系統，他們居然在兵臨絕境的時候開拓出了淘寶這塊新疆土，淘寶然后又長出支付寶，阿里帝國的整個雛形就出來了。其實B2B業務、淘寶、支付寶的業務性質、關鍵成功要素和要求的組織能力都完全不同，它們居然能在阿里的大帽子下相安無事，齊頭并進，這其中的管理訣竅，一般人確實難于窺其堂奧。

　　最近聲音比較大的互聯網企業的試驗基本可以分為兩大類，一類是組織扁平化，一類是市場的網絡化。組織扁平化包括項目制(阿米巴、小微、裂變式創業)、游戲化、內部市場、特種部隊化等;市場的網絡化包括新興的一些只做價值鏈中某一段，如營銷、研發等，靠社會化分工，如眾包、眾籌等，來實現整體運做的企業。從學理上講，這兩大類試驗都算不上什么創新。

　　先說市場的網絡化。這方面的研究文獻(所謂的Alliance Research)從上世紀八九十年代起，如山如海，各種研究樣本、各種研究方法登峰造極，無奇不有，涵蓋了現在大家討論的所有經營模式。互聯網時代的變化不過是進一步降低了各個市場主體之間交易的成本，市場的網絡化、協同化、碎片化的程度有所加大而已，內在的學理并沒有什么本質性的變化。

　　至于組織的扁平化，從有管理學那一天起，就是所有管理學研究者和實踐者的“圣杯”(Holy Grail)。參與式管理、高承諾體系、高績效文化、workout(群策群力)、open-book管理等等，千變萬化、千頭萬緒的種種最佳實踐，追求都是這種“不著一字，盡得風流”的管理境界。不同之處在于，互聯網為扁平化管理提供了更好的技術條件，扁平化管理也更加符合在互聯網時代成長起來的新一代年青人的價值觀而已。這其中聲音最大的是阿米巴式管理(包括類似邏輯的小微、裂變式創業等)，看起來很美，但在實現了對小團隊的強激勵的同時，往往喪失了只有大團隊、大分工、大協作才能掙到的超級利潤，得失相權，是否合算，還要仔細斟酌，不能簡單一概而論(參照拙文《集成管理與阿米巴》)。

　　所以，去年夏天，當張瑞敏出來講要用互聯網思維顛覆泰勒的科學管理、韋伯的科層制、法約爾的一般管理的時候，引發了業內的很多爭議。科學管理的本質是專業化分工，科層制的核心是服從上司指揮，一般管理的精髓是先計劃再落實，兩個以上的人在一起干活，這些都是必然要使用的協調機制，怎么可能會說顛覆就顛覆呢?

　　有論者注意到，張瑞敏講互聯網思維時，各企業的2013年報剛剛出來，海爾總利潤62億，已經分別被美的的73億和格力的108億超過。更令人深思的是，據媒體報道，所謂“小微企業”、“自主經營體”推出后，上萬員工選擇用腳投票，離開海爾。怕只怕說的是顛覆，結果卻是折騰，利潤這么薄的公司，還能經得起多少折騰?

　　據說，最近張瑞敏對西方各種新思想、新概念更加熱衷了，新書出來，連中文版都等不及，要搶了先讀。但愿這一切不過是他們的宣傳策略，如果真是這樣，就有點舍本求末了。如果不能扎扎實實做到對員工好、讓員工認同企業，再好的概念也只是空談啊。一個傳統消費品行業的公司，這樣的領導風格，前景確實讓人為之揪心。我曾半開玩笑的說過，一個公司利潤的厚薄程度，與老板眼袋的厚薄程度，往往成反比。個人能力太強，遇事喜歡沖在前頭的老板，首先要解決的是學會如何做一個賦能式(enabling)而不是逞能式(heroic)的領導。曼德拉說，“與改變世界相比，更難的是改變自己。”這種自我顛覆，其難度絕不亞于對一個企業商業模式的顛覆。

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